Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente de una organización.
Entre estas habilidades se encuentran:
- Manejo de recursos humanos
- gestión de tiempos
- capacidad de análisis
- capacidad de negociación
- gestión de proyectos
- trabajo en equipo
- Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área especifica que ocupa.
- Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
- Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Habilidades_gerenciales miercoles 27 de Octubre, 7:20 pm
A continuación algunos artículos lo cuales me parecieron muy interesantes porque nos hablan sobre diferentes habilidades gerenciales de gran importancia para nuestra vida como futuros ingenieros industriales
El liderazgo como factor del éxito gerencial
AUTOR: JOSE MANUEL VECINO
Los gerentes, en la mayoría de las organizaciones, desarrollan cada día, por medio de sus experiencias y aprendizajes, nuevas habilidades que les permiten crecer tanto personalmente como profesionalmente ya que integran las rutinas de gestión como un elemento clave en la asimilación de las principales competencias que les permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan al éxito a la organización mediante la acción adecuada y requerida frente a las diversas situaciones tanto internas como externas con las cuales se reta la capacidad gerencial de quienes ocupan un cargo de dirección en la empresa.
Como he reflexionado en anteriores artículos, la labor gerencial implica el desarrollo de diferentes competencias que permiten a la organización contar con personas idóneas para el cargo y de esta manera trascender incluso la forma como fueron nombrados, es decir que no basta con tener el título de gerente para ser y actuar como tal frente a las realidades cada vez más cambiantes y dinámicas del entorno empresarial.
Si bien es cierto que algunos autores, entre ellos Marcus Buckingham, desarrollan un modelo donde divorcian claramente el liderazgo de la gerencia, en el entendido que cada uno de ellos tiene una función y responsabilidad diferente en la organización y de esta manera permite elaborar una reflexión que se aproxima a la urgencia de reconocer que la función pragmática de uno y otro es diferente, es decir, y en eso lo acompaño, que no todo gerente es líder ni todo líder es gerente y que por tanto existen dos orillas diferentes desde donde la praxis organizacional identifica y separa claramente la contribución del líder y del gerente en la gestión organizacional.
Sin embargo, con el fin de invitar a los gerentes a reconocer que el liderazgo sigue siendo una condición necesaria para el ejercicio gerencial integramos en esta reflexión el liderazgo desde la perspectiva gerencial.
El día de hoy quiero detenerme brevemente en una reflexión sobre tres características, de las muchas que tiene y desarrolla el líder, que sin duda surgen como una necesidad mutua para quienes tienen a su cargo la responsabilidad de liderar un equipo de trabajo; se refieren a exigencias y condiciones que es preciso hacer conscientes y explicitarlas en la relación de que se da naturalmente entre jefes y colaboradores.
Partimos entonces del reconocimiento de que no existe un líder sin seguidores y en las organizaciones el líder primario y natural, el reconocido por el equipo de trabajo es precisamente, o por lo menos inicialmente, el que ocupa el cargo de jefe, de tal manera que existen unas expectativas iniciales por parte de los colaboradores con relación a este líder nombrado por la organización pero a su vez, y en sentido igualmente interesado, está la expectativa que tienen los jefes de sus colaboradores frente a los resultados esperados.
De esta manera se constituye una fuerza circular que gira en torno a los tres factores que a continuación describo y cuya manera de ser comprendida y asimilada por los equipos de trabajo llevan a crear estilos de liderazgo orientados a resolver los desafíos a los cuales debe enfrentarse el líder en la organización.
El primer componente es la confianza, término que durante mucho tiempo se ha utilizado en la descripción cotidiana de la manera como se identifica la relación entre las personas y que en los último años ha sido enmarcada en un modelo teórico promocionado por varios autores, entre ellos y sólo por citar algunos autores; S. Covey Jr.,Niklas Luhmann y Rosabeth Moss, quienes logran caracterizar la importancia que tiene en las relaciones empresariales (que trascienden al plano personal y profesional) la confianza como un factor diferenciador en la relación empresarial y su influencia en los resultados corporativos.
Los jefes que son capaces de construir, desarrollar y mantener la confianza en el equipo de trabajo logran un alto nivel de motivación y compromiso que se evidencia en los resultados que entrega cada una de las personas, la confianza nace entonces del reconocimiento de un líder capaz de ser reconocido y valorado por la combinación entre credibilidad y capacidad. La confianza es un elemento de difícil construcción y de fácil evaporación, las relaciones de confianza apuntan también al componente económico y a la facilidad o dificultad como pueden terminar las sesiones de negociación en los equipos trabajo.
Establecemos un marco de referencia guiado por la confianza que despierta en nosotros quien representa a la organización y de alguna manera transferimos esta confianza a la institución en el juicio que hacen nuestros Stakeholders por cuanto la confianza se extiende a los comportamientos de la organización. De tal manera que los líderes naturales en la organización no sólo transmiten (o deberían hacerlo) la confianza requerida en su equipo de tal manera que se identifiquen las capacidades que afloran en la comunicación y la gestión.
En segundo lugar, la credibilidad que asociada con la confianza crea un eje que da sustento a la labor del jefe en todo lo que realiza y que permite a los integrantes del equipo reconocer caminos de acción apoyados en el conocimiento. La credibilidad permite fortalecer la gestión empresarial por cuanto se asocia también con la integridad que demuestra el líder del equipo en todas sus acciones. Un gerente se convierte en ejemplo por medio de sus comportamientos, los cuales son evaluados permanentemente por sus seguidores, su manera de actuar y de comunicar permiten asegurar que los resultados no serán producto del azar sino por el contrario producto de la conjunción entre la confianza y el conocimiento demostrado por el líder.
En muchas organizaciones encontramos gerentes que no gozan de credibilidad y esto conlleva a que los procesos de consolidación de los equipos sean más lentos o incluso propician la dispersión de criterios frente a un mismo objetivo. La credibilidad se construye, no se otorga ni se impone, es un proceso lento que incorpora los valores que tiene el jefe y que los transmite a sus seguidores o colaboradores mediante evidencias concretas y no sólo con promesas efímeras o sustentadas en el poder que otorga el cargo.
El tercer elemento tiene que ver con la iniciativa, con la capacidad del líder de mover su grupo de trabajo mediante la motivación y el ánimo que transmite con su testimonio. Se refiere entonces a la dinámica que le imprime a sus tareas, al reconocimiento que hace de la contribución de cada uno de sus colaboradores, de las nuevas ideas que propone y que promueve en su equipo de trabajo. La iniciativa se convierte entonces en una característica que nace del convencimiento de que todas las cosas se pueden hacer diferente para obtener mejores resultados.
Es común encontrar organizaciones donde las cosas se hacen siempre de la misma manera, desde tiempos inmemoriales, es más, se contrata con el convencimiento de que ya todo está inventado y que no es necesario modificar nada, tan sólo repetir lo hecho o propuesto por otros. Esta característica entonces se rebela contra lo estático y lo inmodificable, es la invitación a reconocer que siempre será posible encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Claro que una tentación para los gerentes es quedarse en la llamada “zona de confort” y alimentar este espacio que nos aisla de la realidad empresarial, de tal manera que es posible que un buen día nos cambien y no sepamos ni siquiera la razón.
La iniciativa nos obliga a estar en contacto con el mundo globalizado, con las tendencias que mueven las dinámicas empresariales y con la responsabilidad de implementar e incorporar en nuestra gestión todo aquello que aporte al desarrollo de una gestión capaz de mantener nuestra organización en una escala competitiva tal que refrende nuestra labor gerencial como resultado de una gestión competente que integra la confianza, la credibilidad y la iniciativa como fórmula de éxito gerencial.
tomado de: www.degerencia.com jueves 28 de Octubre, 5:00 pm
Los gerentes, en la mayoría de las organizaciones, desarrollan cada día, por medio de sus experiencias y aprendizajes, nuevas habilidades que les permiten crecer tanto personalmente como profesionalmente ya que integran las rutinas de gestión como un elemento clave en la asimilación de las principales competencias que les permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan al éxito a la organización mediante la acción adecuada y requerida frente a las diversas situaciones tanto internas como externas con las cuales se reta la capacidad gerencial de quienes ocupan un cargo de dirección en la empresa.
Como he reflexionado en anteriores artículos, la labor gerencial implica el desarrollo de diferentes competencias que permiten a la organización contar con personas idóneas para el cargo y de esta manera trascender incluso la forma como fueron nombrados, es decir que no basta con tener el título de gerente para ser y actuar como tal frente a las realidades cada vez más cambiantes y dinámicas del entorno empresarial.
Si bien es cierto que algunos autores, entre ellos Marcus Buckingham, desarrollan un modelo donde divorcian claramente el liderazgo de la gerencia, en el entendido que cada uno de ellos tiene una función y responsabilidad diferente en la organización y de esta manera permite elaborar una reflexión que se aproxima a la urgencia de reconocer que la función pragmática de uno y otro es diferente, es decir, y en eso lo acompaño, que no todo gerente es líder ni todo líder es gerente y que por tanto existen dos orillas diferentes desde donde la praxis organizacional identifica y separa claramente la contribución del líder y del gerente en la gestión organizacional.
Sin embargo, con el fin de invitar a los gerentes a reconocer que el liderazgo sigue siendo una condición necesaria para el ejercicio gerencial integramos en esta reflexión el liderazgo desde la perspectiva gerencial.
El día de hoy quiero detenerme brevemente en una reflexión sobre tres características, de las muchas que tiene y desarrolla el líder, que sin duda surgen como una necesidad mutua para quienes tienen a su cargo la responsabilidad de liderar un equipo de trabajo; se refieren a exigencias y condiciones que es preciso hacer conscientes y explicitarlas en la relación de que se da naturalmente entre jefes y colaboradores.
Partimos entonces del reconocimiento de que no existe un líder sin seguidores y en las organizaciones el líder primario y natural, el reconocido por el equipo de trabajo es precisamente, o por lo menos inicialmente, el que ocupa el cargo de jefe, de tal manera que existen unas expectativas iniciales por parte de los colaboradores con relación a este líder nombrado por la organización pero a su vez, y en sentido igualmente interesado, está la expectativa que tienen los jefes de sus colaboradores frente a los resultados esperados.
De esta manera se constituye una fuerza circular que gira en torno a los tres factores que a continuación describo y cuya manera de ser comprendida y asimilada por los equipos de trabajo llevan a crear estilos de liderazgo orientados a resolver los desafíos a los cuales debe enfrentarse el líder en la organización.
El primer componente es la confianza, término que durante mucho tiempo se ha utilizado en la descripción cotidiana de la manera como se identifica la relación entre las personas y que en los último años ha sido enmarcada en un modelo teórico promocionado por varios autores, entre ellos y sólo por citar algunos autores; S. Covey Jr.,Niklas Luhmann y Rosabeth Moss, quienes logran caracterizar la importancia que tiene en las relaciones empresariales (que trascienden al plano personal y profesional) la confianza como un factor diferenciador en la relación empresarial y su influencia en los resultados corporativos.
Los jefes que son capaces de construir, desarrollar y mantener la confianza en el equipo de trabajo logran un alto nivel de motivación y compromiso que se evidencia en los resultados que entrega cada una de las personas, la confianza nace entonces del reconocimiento de un líder capaz de ser reconocido y valorado por la combinación entre credibilidad y capacidad. La confianza es un elemento de difícil construcción y de fácil evaporación, las relaciones de confianza apuntan también al componente económico y a la facilidad o dificultad como pueden terminar las sesiones de negociación en los equipos trabajo.
Establecemos un marco de referencia guiado por la confianza que despierta en nosotros quien representa a la organización y de alguna manera transferimos esta confianza a la institución en el juicio que hacen nuestros Stakeholders por cuanto la confianza se extiende a los comportamientos de la organización. De tal manera que los líderes naturales en la organización no sólo transmiten (o deberían hacerlo) la confianza requerida en su equipo de tal manera que se identifiquen las capacidades que afloran en la comunicación y la gestión.
En segundo lugar, la credibilidad que asociada con la confianza crea un eje que da sustento a la labor del jefe en todo lo que realiza y que permite a los integrantes del equipo reconocer caminos de acción apoyados en el conocimiento. La credibilidad permite fortalecer la gestión empresarial por cuanto se asocia también con la integridad que demuestra el líder del equipo en todas sus acciones. Un gerente se convierte en ejemplo por medio de sus comportamientos, los cuales son evaluados permanentemente por sus seguidores, su manera de actuar y de comunicar permiten asegurar que los resultados no serán producto del azar sino por el contrario producto de la conjunción entre la confianza y el conocimiento demostrado por el líder.
En muchas organizaciones encontramos gerentes que no gozan de credibilidad y esto conlleva a que los procesos de consolidación de los equipos sean más lentos o incluso propician la dispersión de criterios frente a un mismo objetivo. La credibilidad se construye, no se otorga ni se impone, es un proceso lento que incorpora los valores que tiene el jefe y que los transmite a sus seguidores o colaboradores mediante evidencias concretas y no sólo con promesas efímeras o sustentadas en el poder que otorga el cargo.
El tercer elemento tiene que ver con la iniciativa, con la capacidad del líder de mover su grupo de trabajo mediante la motivación y el ánimo que transmite con su testimonio. Se refiere entonces a la dinámica que le imprime a sus tareas, al reconocimiento que hace de la contribución de cada uno de sus colaboradores, de las nuevas ideas que propone y que promueve en su equipo de trabajo. La iniciativa se convierte entonces en una característica que nace del convencimiento de que todas las cosas se pueden hacer diferente para obtener mejores resultados.
Es común encontrar organizaciones donde las cosas se hacen siempre de la misma manera, desde tiempos inmemoriales, es más, se contrata con el convencimiento de que ya todo está inventado y que no es necesario modificar nada, tan sólo repetir lo hecho o propuesto por otros. Esta característica entonces se rebela contra lo estático y lo inmodificable, es la invitación a reconocer que siempre será posible encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Claro que una tentación para los gerentes es quedarse en la llamada “zona de confort” y alimentar este espacio que nos aisla de la realidad empresarial, de tal manera que es posible que un buen día nos cambien y no sepamos ni siquiera la razón.
La iniciativa nos obliga a estar en contacto con el mundo globalizado, con las tendencias que mueven las dinámicas empresariales y con la responsabilidad de implementar e incorporar en nuestra gestión todo aquello que aporte al desarrollo de una gestión capaz de mantener nuestra organización en una escala competitiva tal que refrende nuestra labor gerencial como resultado de una gestión competente que integra la confianza, la credibilidad y la iniciativa como fórmula de éxito gerencial.
tomado de: www.degerencia.com jueves 28 de Octubre, 5:00 pm
El gerente de hoy en una empresa exitosa
AUTOR:CARLOS ALBERTO MARULANDA OROZCOEl Gerente de una empresa, sea cual sea su tamaño, ha de ser necesariamente una persona exitosa para poder llevar a su empresa al éxito anhelado, con todo lo que significa ser una persona de éxito, con todas las virtudes de una persona triunfadora, de alta estima, muy bien preparada, íntegro por convicción, íntegro en toda la extensión de la palabra.
El gerente en esta época actual es factor de resolución de problemas, bien vestido, inteligente, y su computadora portátil siempre a la mano para mantenerse informado de todo cuanto acontece a su alrededor, y para actualizarse de todo cuanto se refiere a su negocio, al negocio al cual dirige.
El gerente de hoy es una persona incansable, muy trabajadora, sin un horario de salida, pues cada segundo de su vida vive entregado en cuerpo y alma a su empresa, con unas ganas enormes de seguir siendo el número uno, todos los días aprende cosas nuevas, su mente está enfocada en el negocio para hacerlo mas productivo y prestigioso, para mantener a los clientes cautivos, para atraer clientes nuevos, y superar sus expectativas.
El gerente de una empresa exitosa es una persona con un alto grado de creatividad, creatividad para desarrollar nuevos productos, implementar nuevas estrategias de posicionamiento y crecimiento, para mejorar la calidad en el servicio, para fijar precios acordes a los beneficios que el o los productos le pueden ofrecer a sus clientes; es un ser perfeccionista, se exige demasiado porque sabe y se siente seguro de sus capacidades, sabe de lo que es capaz, decide cuando tiene que tomar decisiones, no acostumbra a dejar las cosas para mañana, y hace todo hoy.
El gerente de una empresa exitosa es una persona que domina el negocio, que lee, se informa, es entusiasta por naturaleza, es respetado y muy bien apreciado, su forma de trabajo contagia a los demás, con los que trabaja, fomenta entre los empleados una verdadera y efectiva cultura de servicio al cliente, al cual le gusta satisfacer al cien por ciento, en muchas de las ocasiones excede sus expectativas, trabaja con cero quejas, y con calidad excelente.
El gerente en las empresas de hoy mantiene excelentes relaciones interpersonales con los que le rodean, tiene su sonrisa a flor de piel, es un caballero de los negocios, tiene un poder de atracción de clientes increíble, es pieza clave en los negocios de hoy, su iniciativa es reconocida predicando con el ejemplo.
Si usted es empresario o dirige una empresa, ¿Cuenta con estas características y habilidades? Reflexione
tomado de: www.degerencia.com jueves 28 de Octubre, 6:13 pm
Los buenos lideres no buscan culpables
AUTOR: Dan Bobinski
Una actitud bastante común en muchos directivos cuando se enfrentan a un problema es la de correr a buscar a los culpables para desahogarse de las emociones producidas por las consecuencias de dicha dificultad castigando y culpando a aquellos que pudieron ser responsables por lo sucedido, como si eso fuera a borrar o mitigar las consecuencias negativas, o como si pudiera a hacer que el problema desapareciera.
Lo que, de pronto, muchos de esos directivos que emplean regularmente la estrategia de “buscar culpables” no se han preguntado es qué tan efectiva es esta y si en la práctica les hace la vida más fácil o más difícil, y si les genera consecuencias positivas o negativas.
El Director Ejecutivo del Center for Workplace Excellence y experto en liderazgo, Dan Bobinski, explica que la estrategia de “buscar culpables” no tiene cabida dentro de un liderazgo efectivo y que lo primero que debe hacer un buen líder cuando descubre un problema es tratar de buscar soluciones para resolverlo antes que cualquier otra cosa.
¿Para qué buscar culpables?
Para empezar, Bobinski parte de que muchas veces se buscan culpables para satisfacer una necesidad que se crea en las personas de recurrir a alguien para culparlo, castigarlo y así experimentar sensación de “misión cumplida” en la que quien castiga se desahoga y siente satisfecho, como si hubiera solucionado algo o como si hubiera salido de algo que tenía que hacer.
Pero el experto aclara que se trata de una falsa satisfacción ya que al encontrar culpables realmente no se ha solucionado nada y el problema continúa igual a como estaba antes de que alguien fuera señalado como responsable. En palabras de Bobinski: “No se ha dado ningún aprendizaje. No ha cambiado ningún comportamiento. Los resultados finales óptimos no han sido alcanzados”.
Él Explica que, así pueda parecer sentido común, hay muchos líderes que aún no comprenden la importancia de buscar soluciones como primera medida ante problemas de cualquier dimensión, lo cual, según él, constituye una estrategia mucho más efectiva a través de la cual se resuelve lo que no está funcionando y se pasa a aprender de lo sucedido.
TOMADO DE:www.empleofuturo.com
El gerente en esta época actual es factor de resolución de problemas, bien vestido, inteligente, y su computadora portátil siempre a la mano para mantenerse informado de todo cuanto acontece a su alrededor, y para actualizarse de todo cuanto se refiere a su negocio, al negocio al cual dirige.
El gerente de hoy es una persona incansable, muy trabajadora, sin un horario de salida, pues cada segundo de su vida vive entregado en cuerpo y alma a su empresa, con unas ganas enormes de seguir siendo el número uno, todos los días aprende cosas nuevas, su mente está enfocada en el negocio para hacerlo mas productivo y prestigioso, para mantener a los clientes cautivos, para atraer clientes nuevos, y superar sus expectativas.
El gerente de una empresa exitosa es una persona con un alto grado de creatividad, creatividad para desarrollar nuevos productos, implementar nuevas estrategias de posicionamiento y crecimiento, para mejorar la calidad en el servicio, para fijar precios acordes a los beneficios que el o los productos le pueden ofrecer a sus clientes; es un ser perfeccionista, se exige demasiado porque sabe y se siente seguro de sus capacidades, sabe de lo que es capaz, decide cuando tiene que tomar decisiones, no acostumbra a dejar las cosas para mañana, y hace todo hoy.
El gerente de una empresa exitosa es una persona que domina el negocio, que lee, se informa, es entusiasta por naturaleza, es respetado y muy bien apreciado, su forma de trabajo contagia a los demás, con los que trabaja, fomenta entre los empleados una verdadera y efectiva cultura de servicio al cliente, al cual le gusta satisfacer al cien por ciento, en muchas de las ocasiones excede sus expectativas, trabaja con cero quejas, y con calidad excelente.
El gerente en las empresas de hoy mantiene excelentes relaciones interpersonales con los que le rodean, tiene su sonrisa a flor de piel, es un caballero de los negocios, tiene un poder de atracción de clientes increíble, es pieza clave en los negocios de hoy, su iniciativa es reconocida predicando con el ejemplo.
Si usted es empresario o dirige una empresa, ¿Cuenta con estas características y habilidades? Reflexione
tomado de: www.degerencia.com jueves 28 de Octubre, 6:13 pm
Los buenos lideres no buscan culpables
AUTOR: Dan Bobinski
Una actitud bastante común en muchos directivos cuando se enfrentan a un problema es la de correr a buscar a los culpables para desahogarse de las emociones producidas por las consecuencias de dicha dificultad castigando y culpando a aquellos que pudieron ser responsables por lo sucedido, como si eso fuera a borrar o mitigar las consecuencias negativas, o como si pudiera a hacer que el problema desapareciera.
Lo que, de pronto, muchos de esos directivos que emplean regularmente la estrategia de “buscar culpables” no se han preguntado es qué tan efectiva es esta y si en la práctica les hace la vida más fácil o más difícil, y si les genera consecuencias positivas o negativas.
El Director Ejecutivo del Center for Workplace Excellence y experto en liderazgo, Dan Bobinski, explica que la estrategia de “buscar culpables” no tiene cabida dentro de un liderazgo efectivo y que lo primero que debe hacer un buen líder cuando descubre un problema es tratar de buscar soluciones para resolverlo antes que cualquier otra cosa.
¿Para qué buscar culpables?
Para empezar, Bobinski parte de que muchas veces se buscan culpables para satisfacer una necesidad que se crea en las personas de recurrir a alguien para culparlo, castigarlo y así experimentar sensación de “misión cumplida” en la que quien castiga se desahoga y siente satisfecho, como si hubiera solucionado algo o como si hubiera salido de algo que tenía que hacer.
Pero el experto aclara que se trata de una falsa satisfacción ya que al encontrar culpables realmente no se ha solucionado nada y el problema continúa igual a como estaba antes de que alguien fuera señalado como responsable. En palabras de Bobinski: “No se ha dado ningún aprendizaje. No ha cambiado ningún comportamiento. Los resultados finales óptimos no han sido alcanzados”.
Él Explica que, así pueda parecer sentido común, hay muchos líderes que aún no comprenden la importancia de buscar soluciones como primera medida ante problemas de cualquier dimensión, lo cual, según él, constituye una estrategia mucho más efectiva a través de la cual se resuelve lo que no está funcionando y se pasa a aprender de lo sucedido.
Para describir la esencia de la estrategia de buscar soluciones antes que culpables, Bobinski recurre a una frase común utilizada por las madres cuando sus hijos cometen algún error e intentan delegar la culpabilidad a otro: “No me importa quién hizo el desorden; simplemente límpialo”.
Después de las soluciones vienen las causas
El hecho de que la estrategia más efectiva sea la de buscar soluciones antes que nada no quiere decir que los líderes no tengan derecho –o no deban- pasar a la parte de entender lo que sucedió. Bobinski aclara que, una vez solucionado el problema, el líder debe hacerse preguntas como ¿qué causó el problema?, ¿qué pudo haberse hecho de una manera distinta? y ¿qué haremos en el futuro para prevenir que esto vuelva a ocurrir?
Al pasar a la fase del análisis de lo que sucedió y de lo que debe cambiar, el enfoque debe ser el del aprendizaje, es decir, más que buscar culpables para castigarlos y entregarles toda la responsabilidad de lo sucedido, un líder debe llevar a su equipo a comprender las circunstancias, las razones, el error y la forma en la que todo eso debe cambiar para que las cosas salgan bien, de manera que todos aprendan de las equivocaciones y puedan tomar mejores decisiones en el futuro.
La recomendación para los directivos es analizar detenidamente qué clase de líderes son, si por lo general buscan culpables o, por el contrario, buscan soluciones, para pasar a corregir lo que no está funcionando y a liderar más efectivamente el equipo de trabajo.
Después de las soluciones vienen las causas
El hecho de que la estrategia más efectiva sea la de buscar soluciones antes que nada no quiere decir que los líderes no tengan derecho –o no deban- pasar a la parte de entender lo que sucedió. Bobinski aclara que, una vez solucionado el problema, el líder debe hacerse preguntas como ¿qué causó el problema?, ¿qué pudo haberse hecho de una manera distinta? y ¿qué haremos en el futuro para prevenir que esto vuelva a ocurrir?
Al pasar a la fase del análisis de lo que sucedió y de lo que debe cambiar, el enfoque debe ser el del aprendizaje, es decir, más que buscar culpables para castigarlos y entregarles toda la responsabilidad de lo sucedido, un líder debe llevar a su equipo a comprender las circunstancias, las razones, el error y la forma en la que todo eso debe cambiar para que las cosas salgan bien, de manera que todos aprendan de las equivocaciones y puedan tomar mejores decisiones en el futuro.
La recomendación para los directivos es analizar detenidamente qué clase de líderes son, si por lo general buscan culpables o, por el contrario, buscan soluciones, para pasar a corregir lo que no está funcionando y a liderar más efectivamente el equipo de trabajo.
TOMADO DE:www.empleofuturo.com
Conclusión: las habilidades gerenciales son fundamentales para nuestro futuro, debemos desarrollarlas todas si queremos tener un buen porvenir como ingenieros, aunque en los anteriores artículos destacan más unas habilidades que otras, creo que todas son de gran utilidad y las mas importante de las habilidades solo dependerá de que actividades desarrollemos como profesionales ya que no todo es igual y son muchos los campos de acción que tenemos los ingenieros industriales
